制定跨国并购战略应注意的问题

概要：本文分析收购战略在跨国收购中充分发挥的起到，对如何制订收购战略以回避跨国收购风险明确提出建议。　　关键词：跨国收购；收购战略；收购风险 　　 　　一、我国企业跨国收购的发展状况 　　 　　近年来，在“回头过来”战略的提示下，更加多的中国企业走进国门，参予跨国收购活动。

跨国收购已沦为中国企业南北国际市场的一条捷径，是企业构建规模扩展、提供资源的有效途径，也是企业回避不公平贸易壁垒的方法之一。从国际趋势看，一些国际知名企业在白热化的竞争压力下意图瓦解非核心业务而展开战略膨胀，这给我国急需技术和市场的企业获取了一个收购机会。

基于这些动因和趋势，中国企业海外收购的数量更加多，规模也更加大。2002年，中国企业以收购方式对外投资的额度只有2亿美元，到2005年，已约65亿美元，2006年仍然有47.4亿美元。在几年时间内，中国企业以收购方式对外投资的数量快速增长20-30倍。

　　 　　二、收购战略在收购中的起到 　　 　　跨国收购是企业实行国际化战略的一种手段。无论以何种原因实施跨国收购，企业的最后目的都是期望跨国收购的战略决策需要构建，利用收购能充分发挥自己的优势，填补自身的严重不足，提升核心竞争力，强化自己的长年优势。因此，我国企业对外收购是基于战略的收购，是在战略规划提示下的一个动态变化过程。

收购战略是收购顺利进行的前提和基础，对未来的收购统合及发展具备最重要影响。　　(一)具体的收购战略是收购顺利的前提。对跨国经营的企业来说，收购并不是逗留在业务环节的拆分层面上，而是在其战略统率下，依赖收购超过更高的目标。如我国万象集团并购美国(UAI)是基于其较好品牌和市场份额，我国京东方科技集团有限公司并购韩国现代表明技术株式会社的薄膜晶体管液晶显示器业务，主要是为取得世界先进设备的核心技术。

　　对收购目的展开合理而科学的定位，从而指导企业自由选择合乎自身发展战略的目标公司，不仅影响收购的效果，更对企业未来的发展方向产生最重要影响。收购目标模糊不清不会使企业丧失发展方向。从收购告终的案例看，往往是企业在意图扩展的冲动下，在没搞清楚收购目的情况下盲目作出收购决策，因而给收购的告终祸根可怕的诱因。

创立于20世纪80年代的加拿大贤美集团于90年代初为取得普遍的销售网络和知名品牌效应并购了有100多年缝纫机生产生产历史的上海胜家集团，在收购的效应还并未发挥出来之前，又分别在同年和次年并购了日本山水电子公司、香港东茗国际公司和德国百福公司。保守而不具体的扩展策略使善美公司债台高筑，管理混乱，发展至1999年，贤美公司申请人倒闭。

　　(二)有具体的收购战略，才能正确地对收购目标企业做出否不利于自己企业统合的评估和辨别。企业跨国收购统合不是两个企业的生产要素或销售渠道的非常简单加总，而是通过有效地的重组构成一个有机整体的过程，它牵涉到两个企业的发展战略、人力资源、财务、营销、企业文化等诸多方面。

因此，统合是收购中最简单和艰难的环节，也是要求收购否顺利的关键一环。通过详尽的调查和评估目标企业，掌控与收购交易有关的最重要信息，才能减少统合的风险。通过微观层面即企业内部运营情况的实地考察，收购方可辨别与目标企业的财务、营销等经营管理方面统合的深浅程度；借助对宏观环境的分析，收购方才能掌控目标企业所在国的政府不道德、工会势力、法律法规和文化背景。

通过搜集这些涉及信息评判目标企业否合乎企业的收购战略，最后要求否收购目标企业。如，台湾明基公司收购德国西门子后，由于工会力量的强劲和当地法律的规定，原本的裁员和移往工厂措施都没能构建。为此要缴纳便宜的人力资本成本。

另外，对“西门子”简单的外包业务理解不充份，外包业务的切割成程序直到“明基”申请人倒闭时还并未完，严重影响了统合的进程，也使这笔曾被视作十分昂贵的交易归入告终。同为轰动一时的收购，我国“误解”集团收购美国IBM公司已初见成效，这源自“误解”有详尽的收购战略。在展开充份的分析后，“误解”做出收购战略设计。

第一阶段是平稳。用IBM原本的人兼任CEO；第二阶段是变革。

2005年底替换CEO，展开两次大规模结构重组。同时，“误解”和IBM一起为首250 0名人员到各大用户处做到安抚工作，使市场基本平稳。收购后，“误解”从亏损到盈利的改变解释“误解”统合的顺利，更加表明享有准确收购战略并对目标企业展开详尽调查和评估的重要性。

　　(三)具体的收购战略可为收购企业说明收购后的发展方向。收购战略的系统性和长远性，有助收购企业搞清楚发展思路，寻找自身的弱项，利用收购统合，顺利构建优势互补，从而提升企业的核心竞争能力和长年竞争优势，便于企业确认以后的发展方向。“误解”在2004年初奠定了新的三年战略，其中并购IBM PC业务是“误解”新的三年战略的一部分。并购后，“误解”不仅取得了自己缺乏的品牌效应和多元化的客户基础和领先的技术，而且一跃沦为全球第三大个人电脑(Pc)生产厂商。

同时在与供应商的谈判能力、减少订购成本方面获得了主动权，使“误解”的核心优势以求充分发挥，大大提高了竞争能力，奠定了在PC上的竞争优势。　　跨国收购不存在的问题主要有：大多数企业缺少将来的收购战略，对自身优劣势的分析过于充份，对宏观经济状况和趋势、技术发展水平等缺少准确的分析，只侧重收购的短期利益，不仅使企业的收购战略无法构建，更加影响了企业竞争能力的提升，模糊不清了将来的发展方向。

以我国TCL集团为事例，2004年分别收购了法国汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务。由于对收购行业发展潮流研究不充份，TCL并购汤姆逊之后业绩方面遇上很大的风险：TCL并购汤姆逊电视的原意是要取得电视机方面的近期技术，但实际取得的意味着是将要被出局的CRT电视屏幕显示技术，而未来几年的发展方向是液晶电视和平板电视，TCL还要另外收费给汤姆逊出售多项专利；手机业务方面，国际大企业在中国市场上加快扩展还使TCL手机业务陷于危机。这些问题不仅影响收购后公司的业绩，更加使TCL国际化道路充满著了险阻。

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